Umysły członków zarządów największych światowych korporacji zawładnęła swoista moda na CSR. Koncerny prześcigają się w nowatorskich pomysłach na programy charytatywne, edukacyjne czy ekologiczne. Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) to dziś hasło – sztandar, zawarte w każdej dopracowanej strategii.
Marketing czy strategia?
Nie jest pomyłką wpisywanie CSR- u w ramy strategii, wręcz przeciwnie. Odpowiedzialność biznesu to przede wszystkim działania wymagające konsekwentnej, wieloletniej realizacji. Błędem jest, niestety dość często popełnianym, zwłaszcza na „młodych” polskich rynkach, przypisywanie tej sfery działalności w miejsce planów marketingowych, w szczególności działań PR-owych, nastawionych na tworzenie pozytywnego wizerunku. Podejście do społecznej odpowiedzialności jako kolejnego instrumentu promocji sprzedaży, prędzej czy później zostanie zidentyfikowane jako fałsz.
Nie bezinteresownie…
CSR musi być zakwalifikowany jako koszt nie kreujący zysku (przynajmniej w krótkim okresie). Filozofia firm, które już wiele lat temu w swojej misji zawarły chęć współpracy z otoczeniem, odnosi się do świadomości członków organizacji, że tworzone przez nią relacje, mogą w dłuższym terminie okazać się kluczowe dla rozwoju. Oczywiście rozwoju w szerszym tego słowa znaczeniu, nie chodzi tu o wyssanie rynku do cna i przejścia na kolejny.
Misja tworzona w oparciu o społeczną odpowiedzialność i konsekwentnie realizowana, zagwarantuje dobrą reputację firmy, może tworzyć lojalność konsumentów oraz być powodem, dla którego pracownicy będą chcieli się z nią identyfikować. Niemniej jednak, jak pokazuje praktyka, CSR jest szalenie trudnym narzędziem. Nieumiejętnie tworzone relacje mogą czasem poważnie zaszkodzić. Z drugiej strony nie można lekceważyć tendencji, skończyła się chyba epoka ostrej konkurencji, strategii nastawionych na rynek jako pole bitwy. Następuje zwrot w stronę coopetition (cooperation + competition). Organizacja istnieje w otoczeniu i nie może się od niego izolować.
Pionierzy
Unilever już od dawna nie lekceważy otoczenia, w którym funkcjonuje. Na każdym swoim rynku prowadzi akcje charytatywne, edukacyjne i inne. W Polsce współtworzy chociażby program „Dajmy szansę” (nastawiony na wyrównywanie szans edukacyjnych młodzieży), czy „Czas na zupę” marki Knorr. Cele szczytne, ale można powiedzieć, że akcje w Polsce są sztampowe. Na uwagę zasługuje program Shakti, prowadzony przez Unilever w Indiach. Wystartował w 2001 roku. Jego podstawowym założeniem było stworzenie mikro- przedsiębiorstw prowadzonych przez kobiety na terenach wiejskich. Dobór nie był przypadkowy. To właśnie kobiety miałby być w większości konsumentkami produktów Unilever. W zdecydowanej większości nie miały one żadnego zajęcia przynoszącego dochody, a ponadto powierzenie im dystrybucji produktów zapewniało dostęp do większości gospodarstw. Wybór padł na tereny wiejskie, gdyż tam rynek jest najsłabiej rozwinięty. W tamtym czasie produkty FMCG (nabywane spontanicznie, codziennego użytku) były niemalże nieznane na niezurbanizowanych terenach. W tym przypadku, dzięki bezpośredniej dystrybucji, Unilever stworzył popyt od zera. Produkty takie jak mydła, szampony, herbata, detergenty rozprowadzane były w małych wioskach w połączeniu z rozwiniętymi programami edukacyjnymi dotyczącymi higieny, zdrowego stylu życia.
Wysokie ryzyko – wielki sukces
To był strzał w dziesiątkę. Unilever wprowadzając swoje marki na „dziewicze” wiejskie tereny w Indiach, będąc pierwszym, wytworzył idealną lojalność wśród lokalnych konsumentek. W 2007 roku, firma uznana została za najbardziej cenioną w Indiach. Marki Unilever, takie jak Dove, Fair and Lovely, Sunsilk, Lipton, Knorr i wiele innych, do tej pory są najlepiej rozpoznawalne i cieszą się wysokim uznaniem. Co zrobił koncern dla lokalnych społeczności, że zyskał tak dobrą reputację? Po pierwsze, kobiety, które do tej pory nie miały żadnego zajęcia, zaczęły osiągać dochody. Początkowo dostawały kredyt kupiecki na produkty, następnie dystrybuowały je do lokalnych sklepów a także prowadziły sprzedaż bezpośrednią swoim klientkom. Gospodarstwa na terenach wiejskich, kojarzone z biedą, zaniedbaniem, mogły pozwolić sobie na zakup „luksusowych” produktów FMCG: mydła, detergentów, herbaty. Jako że kobiety zarabiały na sprzedaży dóbr, same mogły pozwolić sobie na ich zakup. W połączeniu z kampanią edukacyjną dało to niesamowite efekty. Promując mikro – przedsiębiorstwa koncern nie tylko stworzył nowy model biznesu, ale także osiągnął swoje społeczne cele: przyczynił się do ekonomicznego rozwoju terenów wiejskich w Indiach.
Nie wszystko jest czarno - białe
Pomimo ogromnego sukcesu, jaki odniósł Unilever w Indiach, firma zebrała także sporo krytyki. Nikt nie łudził się, że działania koncernu były bezinteresowne. Niemniej jednak, organizacja nie poprzestała jedynie na tworzeniu swojego pozytywnego wizerunku przez pomoc ubogim. Zaszła o wiele dalej. Osobiście za najbardziej kontrowersyjny uważam fakt uzależniania lokalnych społeczności od konkretnych marek. Firma nie dostarcza kobietom anonimowych, nie-obrandowanych produktów: herbaty marki herbata, mydła marki mydło. W umysłach hinduskich konsumentek mydło to nie mydło, ale Lux, herbata to Lipton, a szampon to Sunsilk itp. Firma zyskała w ten sposób ogromny rynek, zagwarantowała sobie lojalność konsumentów, no i przede wszystkim pozostawiła konkurencję daleko w tyle, robiąc sobie „rezerwację”. Można naprawdę długo rozważać, czy pomoc w ekonomicznym rozwoju indyjskich wsi usprawiedliwia fakt naturalnej monopolizacji tego rynku, i bądź co bądź, czerpania z niego ogromnych zysków.
Inne faux pas koncernu w Indiach to produkt Fair and Lovely. Jest to krem służący rozjaśnieniu skóry. Telewizyjne reklamy przedstawiały zawiedzioną, ignorowaną przez mężczyzn i pracodawców kobietę, o naturalnie ciemnej skórze. Po zastosowaniu kuracji kremem Fair and Lovely, Hinduska znajduje przystojnego chłopaka i nagle jej kariera zawodowa nabiera tempa. Unilever kontynuował rozwój produktów rozjaśniających skórę, wprowadzając na rynek White Beauty, co ostatecznie spotkało się z falą krytyki propagowanego przez Unilever rasizmu.
Ryba czy wędka?
Przykład Unilever pokazuje jak trudno jest mianować się firmą społecznie odpowiedzialną. Nie jest łatwo jednoznacznie oceniać koncern za jego działania. Bezsprzecznie nie są one bezinteresowne, ale może warto zwrócić uwagę, że firma pomaga w ekonomicznym rozwoju terenów, na których działa. W koncepcji biznesu Unilever podoba mi się fakt, że firma dała hinduskim kobietom wędkę, a nie rybę. Można bez końca wspierać ubogie regiony świata wysyłając im nadprodukcję z krajów rozwiniętych. Przyczyni się to do wzrostu stopy życiowej, ale na pewno nie do rozwoju na dłuższą metę. Unilever pokazał, że kiedy włoży się ogromny wysiłek, to aktywizacja najuboższych terenów wiejskich jest możliwa i efektywna. Nie zdziwi mnie także totalna krytyka programu Shakti, to naprawdę wyrafinowany i niemalże podstępny marketing, oparty na stworzeniu popytu od podstaw i uzależnieniu nieświadomych konsumentów od promowanych marek.
Powrót moralności
Wydarzenia na światowych rynkach i często nieetyczne działania wielkich koncernów nastawionych jedynie na maksymalizacje zysku, sprawiły, że świadomi konsumenci zwracają uwagę na to, co firma dostarcza wraz z produktem, na otoczkę jej współpracy z otoczeniem. Już od dawna nie kupuje się kosmetyków testowanych na zwierzętach, hasła społecznych kampanii podkreślają, że jeśli futro to sztuczne. Na szczęście dochodzimy do takiego momentu, że coraz częściej nie będzie dla nas miała znaczenia niższa cena, a jaka jest „otoczka” produktu, który kupujemy. Spotykamy się z bojkotem produktów z Chin, wiedząc w jakich warunkach są produkowane. Przekonał się o tym Nike. Chociaż nadał łatwo jest oszukiwać konsumentów, tworzyć korzystny wizerunek firmy społecznie odpowiedzialnej, rzucając jakąś część funduszy na akcje charytatywne, edukacyjne, ekologiczne i traktować to zwyczajnie jako koszt promocji sprzedaży, to mimo wszystko, chyba idzie ku dobremu.
Tekst Kasi Szczepaniak ukazał się na http://www.mojeopinie.pl/
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz