Samorządy na miarę naszych czasów

XXI wiek podwyższył standardy zarządzania gminami, wzrosły bowiem oczekiwania mieszkańców czy inwestorów wobec władz lokalnych. Inwestorzy oczekują wysokiej jakości, dostępności czy szybkości usług publicznych a mieszkańcy domagają się by cele publiczne realizowane były w sposób najbardziej efektywny. Aby sprostać takim wymaganiom nie wystarczy mieć „wspaniałe” plany rozwoju gminy czy miasta, niezbędna jest wiedza, znajomość i umiejętność wykorzystania metod czy narzędzi zarządzania.

Najczęściej w ostatnich latach wykorzystywano Systemy Zarządzania Jakością według normy ISO 9001:2000. Stosowane są one w Urzędach czy innych jednostkach budżetowych. Niestety większość organizacji wdraża te systemy w celu otrzymania Certyfikatu Jakości. Skupienie się przy wdrażaniu na takim celu, powoduje że system ten wraz z procedurami czy instrukcjami działania staje się w świadomości pracowników tylko i wyłącznie kolejnym narzędziem biurokracji. Niestety nie wykorzystuje się roli zadania doskonalenia się organizacji, co jest głównym założeniem tego systemu. Kolejnym błędem jaki popełnia się przy wdrażaniu SZJ jest „kopiowanie” z innych organizacji procesów, procedur czy instrukcji. Każda organizacja działa w zupełnie innym środowisku i mimo, że zadania stawiane np. Urzędom Gmin czy Jednostkom Budżetowym są takie same, ale ich realizacja może wyglądać zupełnie inaczej. Dokumenty Systemu Zarządzania Jakością powinny usprawniać prace a nie dodawać kolejne czasami zbędne czynności.

Najistotniejsze z punktu widzenia stworzenia samorządu na miarę naszych czasów, jest myślenie w kategoriach zarządzania strategicznego i stosowanie jego instrumentów co nie należy do częstych praktyk stosowanych w gminach czy miastach. Wynika to z mentalności i nawyków wybranych władz terytorialnych. Pojęcie „zarządzanie” kojarzone jest przede wszystkim z przedsiębiorstwami. Kolejnym problemem jest znajomość narzędzi zarządzania, które pomagają przełożyć cele strategiczne na konkretne zadania operacyjne, a w dalszej kolejności na monitorowanie ich wykonania oraz oceny zrealizowanych zadań pod kątem osiągania celów strategicznych. Ten problem dotyczy również tych jednostek administracji publicznej, które dysponują „formalnie” przyjętymi strategiami rozwoju. Należy zdawać sobie sprawę, iż część samorządów usatysfakcjonowana z posiadania gotowej strategii nie do końca z niej w pełni korzysta, traktując jej posiadanie jako wymóg i obowiązek, a nie jako narzędzie ułatwiające zarządzanie. Dlatego też lokalne urzędy zamiast służyć lokalnej społeczności , koncentrują się na „obsłudze” organów władzy oraz realizują rutynowe zadania administracyjne.

Rola administracji publicznej nie powinna sprowadzać się do samego administrowania, a raczej :

1/ WŁADZE POWINNY KIEROWAĆ SIĘ POCZUCIEM MISJI, NIE TYLKO PRZEPISAMI.

2/ STWORZYĆ WRAZ Z MIESZKAŃCAMI WIZJĘ ROZWOJU GMINY CZY MIASTA ABY MIEĆ SWIADOMOŚĆ CELÓW , DO KTÓRYCH ZMIERZA INSTYTUCJA . W przypadku władzy publicznej, głównym celem i wyzwaniem jest rozwój – optymalny rozwój społeczny i gospodarczy

3/ WŁADZE POWINNY BYĆ KONKURENCYJNE /konkurencyjność kojarzy się z nowoczesnymi metodami zarządzania, decentralizacją władzy, elastycznością działań, naciskiem na jakość usług, „modernizacją” sztywnych przepisów/.

4/ POLITYKA WŁADZ POWINNA BYĆ SKUPIONA NA CELACH A NIE ŚRODKACH.

Jedną z metod zarządzania strategicznego możliwą do wykorzystania w budowaniu a potem realizacji strategii rozwoju jest benchmarking czyli proces uczenia się organizacji poprzez porównywanie się z innymi, z reguły lepszymi od siebie w konkretnym obszarze działań. Idea benchmarkingu to : wdrażać u siebie cudze pomysły , to porównanie z najlepszymi, dorównanie najlepszym, uczenie się od konkurentów i na koniec orientacja na lepszą klasę usług.

Miasta czy gminy konkurując między sobą powinny prowadzić aktywność marketingową w oparciu o rzeczowe dane, które pozwalają określić położenie „rynkowe” np. miasta wobec innych miast, m.in. pod względem atrakcyjności inwestycyjnej, turystycznej, komunikacyjnej itp. Jednym ze sposobów uzyskiwania takich danych jest przeprowadzanie benchmarkingu i dokonywanie analiz porównawczych wobec innych np. miast-konkurentów. Miasta te to z jednej strony partnerzy, ale z drugiej – w przypadku zabiegania o środki finansowe, inwestycje, wpływy z turystyki – konkurenci.

Benchmarking miast można traktować również inaczej. Jest to pewna aktywność władz, polegająca na poszukiwaniu innych miast, które charakteryzują się pewnymi wspólnymi cechami i dokonaniu analiz porównawczych danych związanych z różnymi dziedzinami ich funkcjonowania (m.in.: danych ekonomicznych, socjologicznych, demograficznych, kulturalnych). Na podstawie zebranych danych władze powinny stworzyć plan działań tak by zbliżyć się do wskaźników uzyskiwanych przez wybranego partnera czy wręcz osiągnąć podobny stan rozwoju. Mając na uwadze bardzo intensywnie zachodzący proces tworzenia się w Polsce wszechstronnych związków miast partnerskich, staje się on doskonałym polem do wykorzystania tych kontaktów do wymiany doświadczeń w dziedzinie rozwoju poprzez benchmarking.

Każda organizacja czy instytucja która cokolwiek w swojej działalności planuje, a plany te mają mieć sens, ma (powinna mieć) narzędzie do mierzenia stopnia osiągania tych planów. Narzędziem zarządzania, które idealnie nadaje się do przełożenia strategii rozwoju jednostki terytorialnej na konkretne działania a następnie monitorowanie realizacji celów strategicznych jest The Balanced Scorecard BSC czyli Zbilansowana Karta Dokonań.

W Polsce funkcjonują również określenia ; Zrównoważona Karta Wyników /ZKW/, lub po prostu Karta Wyników.

Zrównoważona Karta Wyników to system zarządzania, którego początki sięgają kompleksowego zarządzania jakością, w którym pomiar skupiał się na miernikach nie finansowych w rodzaju jakości, czasu cyklu i uzysku. Główne sposoby wykorzystania Karty Wyników to :

- Narzędzie zarządzania projektem ustalające odpowiedzialność za planowane postępy projektu

- Narzędzie komunikacji przekładające strategię na język łatwiejszy do zrozumienia przez wszystkich pracowników

- Narzędzie monitorowania najważniejszych mierników kontroli procesów

- Narzędzie koordynacji do realizacji celów organizacji i podziału zadań taktycznych

- System zarządzania umożliwiający realizację strategii, dzięki kierowaniu ograniczonych zasobów w najistotniejsze z punktu widzenia strategii, cele.

Załączona lista jasno pokazuje, że karta wyników może być różnie stosowana. Bez względu na rodzaj zastosowania charakteryzuje się ona pewną procedurą jej tworzenia, stosowania i doskonalenia, a także swoistą strukturą końcowego dokumentu.

Logika karty wyników : trzeba ustalić, co ma nastąpić, by zostały zrealizowane strategiczne cele organizacji, a następnie przekazać uzyskane wytyczne ludziom, których zadaniem jest dokonanie wymaganych zmian. A idąc krok dalej : trzeba opracować zespół mierników i celów, które poświadczałyby, że odpowiednie działania rzeczywiście są podejmowane i że przynoszą pożądane efekty.

Karta Wyników jest najczęściej stosowana jako uniwersalny instrument przełożenia wizji i strategii jednostki na wewnętrznie spójny system celów, działań i mierników osiągnięć (służący realizacji tej strategii). Przełożenie wizji i strategii na konkretne działania operacyjne pozwala zachować spójność między poziomem strategicznym i operacyjnym zarządzania. Zrównoważona Karta Wyników to zestaw mierników pogrupowany w cztery perspektywy: finansową, klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju oraz doskonalenia, ściśle powiązanych z misją i strategią organizacji. Mierniki można opracować dla kluczowych pracowników, działów i całej organizacji. Taki hierarchiczny układ pozwala na: dostosowanie wszystkich zasobów do realizacji strategii, przekładanie strategii na cele operacyjne związanie codziennych działań pracowników z realizacją strategii, wprowadzenie i monitorowanie zmian w organizacji. Metoda Strategicznej Karty Wyników nie polega na mierzeniu czy firma i jej pracownicy dobrze wykonują swoje zadania, ale daje możliwość sprawdzania czy wykonywane zadania wspomagają strategię organizacji. W zasadzie każdy system mierzenia wydajności i efektywności motywuje do realizacji zadań. System motywacji stosowany w oparciu o Strategiczną Kartę Wyników motywuje do realizacji celów strategicznych. Istotnym elementem w Strategicznej Karcie Wyników jest powiązanie perspektyw w logiczny ciąg przyczynowo-skutkowy (tzw. mapę strategiczną). Jest ona przejściem od perspektywy rozwoju, przez doskonalenie procesów wewnętrznych, satysfakcję Klienta do lepszych wyników finansowych. Pozwala zarówno na znajdowanie możliwości współpracy pomiędzy poszczególnymi działami i wykorzystywanie efektu synergii, jak i na identyfikowanie luk występujących w systemie. Przez przełożenie celów strategii na Strategiczna Kartę Wyników Organizacji, a potem kolejno na Strategiczną Kartę Wyników Wydziałów/Zespołów oraz na Strategiczną Indywidualną Kartę Wyników Pracownika każdy w organizacji, może w codziennej działalności kontrolować swój wpływ na realizację celów strategicznych i wizję organizacji.

DLACZEGO SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKONANIAMI DLA SAMORZĄDÓW ?

Jeśli coś zostanie zmierzone – to zostanie wykonane.

Jeśli nie mierzysz skutków – nie możesz powiedzieć, że coś jest sukcesem lub porażką.

Jeśli nie widzisz sukcesu – nie możesz go nagrodzić.

Jeśli nie możesz nagrodzić sukcesu , prawdopodobnie nagradzasz niepowodzenie.

Jeśli nie potrafisz rozpoznać błędu – nie możesz go naprawić.

JEŚLI NIE POTRAFISZ ZADEMONSTROWAĆ WYNIKÓW – NIE UZYSKASZ SPOŁECZNEGO POPARCIA

Elżbieta Marciniak

Absolwentka SGPiS, doktor nauk ekonomicznych. Przez wiele lat członek zarządu Bakalland S.A., a obecnie Przewodnicząca Rady Nadzorczej. W swojej firmie zrealizowała wiele projektów, m.in. wdrożenie systemów jakości : ISO, BRC, HACCP czy wdrożenie metod Lean manufacturing.

Artykuł pochodzi z 1 numeru gazety Mazowieckiej Wspólnoty Samorządowej „Samorządność”. Zapraszamy do lektury gazety, którą znajdziesz TUTAJ (pdf)